Российские торговые предприятия, освободившись от прежнего монополиста — государства, получили возможность самостоятельно выбирать путь развития. И многие из продовольственных и промтоварных магазинов, опираясь на положительный зарубежный опыт, предпочли открывать сети магазинов. Постепенно сети росли, они выходили сначала за пределы района, затем за пределы города и вот вышли в регионы. Первыми туда пришли продовольственные магазины. Они исследовали новый для себя рынок, убедились в его потенциале и сегодня довольно уверенно себя на нем чувствуют.
Затем в регионы стали выходить магазины, предлагающие товары народного потребления. Такая неспешность имеет свои объяснения. Во–первых, если для продовольственных магазинов не слишком принципиален вопрос расположения — это может быть и отдельно стоящее здание, и помещение на первом этаже жилого дома, то магазинам одежды и обуви, которые в большом количестве приходят из–за рубежа, бывает нелегко. Так, с «родины» торговой марки через представительство в столице постоянно спускаются те или иные требования, которые бывают трудновыполнимы в условиях регионального рынка, живущего, понятно, по другим законам, нежели страна–поставщик. Во–вторых, покупать одежду и обувь, выпущенную под известными брендами, имеют возможность только те регионы, в которых высока покупательская способность. До недавнего времени список таких городов был весьма невелик. Кроме того, приоритетную возможность выйти на региональный рынок имели компании, поставлявшие товары высокого ценового уровня, и лишь несколько лет назад их ряды пополнились зарубежными компаниями, предлагающими одежду и обувь по демократичным ценам, а также отечественными производителями.
Однако в положении региональных магазинов обуви и одежды, пришедшими из столицы, есть и положительные стороны. Например, все бизнес-процессы полностью отработаны компанией–производителем, и региональным партнерам остается только перенять опыт. Некоторые производители (или генеральные поставщики) готовы в первое время поддержать своих дилеров не только морально, но и материально. Так, например, немецкий офис компании «Номенар» (торговые марки S’Oliver, Zolla) готов предоставить партнерам дизайн–проект, проектную документацию, помочь в проведении рекламной кампании, обеспечить торговым оборудованием по сниженным ценам. Безусловно, такая поддержка легко объяснима — компания старается придать всем своим магазинам независимо от страны единый облик и не желает отпугнуть новых партнеров излишними сложностями. И региональным предпринимателям — особенно новичкам — такая забота очень облегчает работу.
Сегодня на российском рынке работает несколько групп компаний, однако цепочки попадания товара к покупателям во всех группах похожи. Первая группа — компании, которые производят обувь / одежду в России. Соответственно, иерархия в этом случае может быть следующей: производитель, имеющий свою сеть сбыта, — магазины в регионах. Иногда компания, помимо товаров, произведенных под собственной торговой маркой, приобретает товары и под другими марками и продает их в своих мультибрендовых магазинах (либо, как вариант, ничего не производит, а лишь продает товары под разными брендами). И в этом случае управление будет похожим: производитель / генеральный поставщик — региональные магазины. Аналогичная ситуация складывается с зарубежным товаром, однако цепочка увеличится на одно звено — представительство зарубежной компании в России. 
Создавать филиалы в регионах можно несколькими путями. Так, компании могут открывать в регионах собственные магазины либо франчайзинговые предприятия. Также производители (так как они имеют больше свободы обращения со своим товаром) могут просто продавать свою продукцию в региональные мультибрендовые магазины, тем самым получая возможность представлять в магазинах данного региона свою продукцию.
Итак, собственный магазин. Этот путь тернист и сложен, так как в этом случае необходимо изучить ситуацию на региональном рынке, узнать возможные трудности, оценить покупательскую способность, найти подходящее место и площадь и многое другое. Некоторым предпринимателям такой подход кажется неоправданно сложным, поэтому они предпочитают открывать магазины на условиях франчайзинга.
Стандарты франшизы отличаются у всех франчайзеров. Обычно в компании существуют критерии оценки не только помещения для организации магазина, но и определенные условия, предъявляемые потенциальному партнеру, одним из которых является его финансовая состоятельность. Дело в том, что успешное выполнение фирменной концепции требует определенных финансовых вложений, включающих в себя затраты на ремонт помещения, оборудование и световое оформление магазина, а также закупку коллекции одежды или обуви.
Как правило, на плечи франчайзи ложится и поиск подходящего помещения, который, однако, ревностно контролируется франчайзером. Компания рассматривает предложенные варианты на предмет соответствия помещения общим требованиям, как с точки зрения возможностей внутреннего оформления в соответствии с действующей концепцией, так и с точки зрения удачного расположения помещения в сложившейся структуре покупательских потоков города, района. «Суть схемы работы нашей компании со своими партнерами во многом соответствует той схеме, которую принято называть франчайзингом, тем более что само понятие франчайзинга подразумевает определенную свободу в выборе конкретной схемы реализации. Наша «франшиза» является бесплатной, то есть мы не продаем права на использование торговой марки, концепции торговли или какие–либо ноу–хау. Однако приблизительный объем первоначальных инвестиций франчайзера можно оценить в диапазоне 90–110 тыс. евро. Эти средства должны пойти на ремонт и оборудование помещения, закупку коллекции, — рассказывает Виталий Гуков, руководитель оптового отдела компании «ЭККО–РОС». — Следует также отметить, что одним из основных положений стратегии развития компании ECCO в регионах является предоставление партнеру эксклюзивных прав на распространения обуви ECCO на территории определенного региона, иначе говоря, работает принцип «один регион — один партнер».
Развивая сеть своих магазинов, некоторые компании применяют уникальную систему работы, когда товар напрямую приобретается у производителя. «Все магазины Benetton и Sisley управляются независимыми клиентами, принявшими на себя определенные обязательства по соответствию имиджа магазинов единому установленному компанией стандарту. Компании, которые хотят продавать одежду Sisley или Benetton, обращаются в российский офис с таким предложением. Benetton проверяет, соответствует ли выбранное помещение множеству стандартов, оценивает финансовую состоятельность потенциальных партнеров, если все условия выполняются, то подписывает с ними договор. Такие компании именуются клиентами Benetton Group. Но наряду с этим подходом мы вкладываем деньги в открытие флагманских магазинов, приобретая в собственность крупные торговые объекты (от 600 до 2 тыс. кв. м), и затем сдаем их в аренду клиентам. Но такие магазины mega store есть не во всех городах России, а только в Москве (их два), Нижнем Новгороде, Екатеринбурге и Волгограде», — говорит Андрей Григорьев, глава российского представительства ГК Benetton.
Казалось бы, достаточно разработать программу работы с региональными дилерами и можно спокойно тиражировать ее по всей России. Однако здесь важно не ошибиться в главном — правильно выбрать регион, где в дальнейшем будет работать магазин. Как уже было сказано выше, на выбор региона влияют покупательская способность населения, развитость инфраструктуры, климат и даже партнерские отношения с компанией–поставщиком, что может быть вызвано структурой головной компании, имеющей разные отделы по распространению марки. У некоторых компаний есть строгая договоренность с зарубежными партнерами, по которой они не могут открывать магазины, например, за Уралом или на юге России. «У нас существует ограничение в соответствии с Дилерским соглашением между российской компанией «ЭККО–РОС» и датской компанией ЕССО SKO А/S. Мы представляем торговую марку ECCO и занимаемся ее продвижением только на территории Российской Федерации, Азербайджана, Армении, Белоруссии, Казахстана, Киргизии, Туркмении и Узбекистана», — рассказывает Виталий Гуков.
По общему мнению, на сегодняшний день наиболее успешными районами признаны Москва и Санкт–Петербург, сибирский регион и города с высокой платежеспособностью населения и удаленные от других крупных городов — Якутск, Норильск, Сургут и т.п. «Очень хорошие результаты дают магазины на юге России — Краснодар, Сочи, Ростов–на–Дону. Это вызвано тем, что южане — очень модные люди, которые любят хорошо одеваться, в этом их можно сравнить с москвичами», — поясняет Сергей Жедунов, руководитель оптового отдела продаж компании IC Companys–Russia.
У разных компаний отличается и тактика работы с дилерами. Некоторые компании предпочитают «захватывать» российский региональный рынок планомерно, начав с городов–миллионников и постепенно продвигаясь в более мелкие города. Другие в первую очередь отдают предпочтение тем городам, где есть наибольший интерес к предлагаемому товару. «В настоящее время у нас есть магазины в 48 городах России. Если в первое время работы в России у нас было больше предложений от городов—миллионников, затем от городов с населением около 500 тыс. человек, то сейчас к нам приходит множество предложений от городов с населением от 100 тыс. человек», — объясняет Андрей Григорьев.
Однако даже при очень разветвленной сети компания не оставляет попыток найти новых партнеров в новых городах. «Наиболее перспективными для развития по экономическому потенциалу и степени развитости торговой инфраструктуры регионами, в которых еще нет магазинов ECCO, на наш взгляд являются: Курск, Рязань, Липецк, Орел, Калуга; Оренбург, Чебоксары, Набережные Челны, Ульяновск; Астрахань; Улан-Удэ, Чита», — рассказывает Виталий Гуков. «Нами пока не охвачен Нижний Новгород. Там отсутствуют большие свободные площади на Большой Покровке (пешеходная улица города), есть 80–100 кв. м, но для Нижнего Новгорода этого мало, нужно минимум 300 кв. м. В имеющихся же торговых центрах площади нам не подходят, поэтому мы собираемся открыть свой магазин в строящейся «Меге». Схожая ситуация в Ростове–на–Дону, так как Большая Садовая также вся занята, причем в основном московскими магазинами. Но мы не теряем надежды найти подходящую площадь», — приводит пример Сергей Жедунов.
Найти интересный город — это только часть дела, так как в городе необходимо подобрать подходящее место. В основном все компании предпочитают передавать полномочия по поиску помещений своим дилерам. Но с каждым годом найти свободное помещение становится все сложнее, особенно, если у компании жесткие стандарты по размеру площади или ее местонахождению.
Как было сказано выше, магазины одежды и обуви в регионах могут располагаться как в отдельных помещениях, так и в торговом центре. Четко выраженных предпочтений не существует, а недостатки и достоинства каждого варианта компенсируют друг друга. «Например, при размещении в ТЦ и наличии стабильного потока потенциальных покупателей как положительного момента, ограничены возможности или снижается роль оформления витрин и вывески магазина для привлечения их внимания и выделения магазина из общего ряда. При размещении магазина в отдельном помещении с отдельным входом и витринами появляется возможность создать законченную композицию, максимально эффективно воздействующую на потенциального покупателя, однако не всегда присутствует стабильный поток покупателей», — поясняет г–н Гуков.
Недавно бытовало мнение, что самое лучшее место расположения — это центральная торговая улица, желательно пешеходная (street retail). Сейчас эта тенденция изменяется, это связано с тем, что открываются качественные ТЦ, которые являются очень сильными местами притяжения покупателей. Поэтому сейчас магазины в ТЦ не менее успешны, чем на центральной улице. Основной недостаток торгового комплекса — это его возможная удаленность от центра города (как, например, ТЦ «Мега»), но этот минус компенсируется масштабом ТЦ.
Количество открываемых магазинов строго индивидуально для каждой компании. Безусловно, некоторое планирование должно быть, но ставить перед собой несбыточные цели не стоит: на торговом рынке возможны разные «сюрпризы». «На наш взгляд, жесткое планирование, определяющее количество новых магазинов, не является оптимальным инструментом развития сети. Основным критерием для начала работы с конкретным партнером для нас является благоприятный анализ ситуации и перспектив развития бизнеса в конкретных условиях. При существующем подходе мы открываем 2–3 магазина в год», — считает Виталий Гуков.
Какие же сложности поджидают предпринимателя в регионах? Вопросом номер один остается местоположение и площадь, этому уделяется самое большое внимание. Также необходимо отслеживать оснащение магазина, закупку и доставку товара. Трудностей, связанных с логистикой, почти не существует, поскольку на данный момент сеть транспортных компаний (и местных, и общенациональных) достаточно развита. «Поэтому все новые коллекции потребители чаще всего получают в срок, а иногда даже раньше московских покупателей. У нас существует приоритет в выполнении заказов региональных партнеров «ЭККО–РОС». В любом случае разница в поставках составляет не более недели», — говорит г–н Гуков. «Некоторые наши клиенты, которые работают в удаленных от Италии городах, иногда даже заказывают авиадоставку товара, чтобы избежать отставаний от других магазинов сети», — рассказывает г–н Григорьев.
Но эти случаи — скорее исключения из правил, и зачастую некое опоздание коллекций в регионы, особенно отдаленные, есть. Иногда это связано с задержкой транспорта в пути, а иногда со спецификой коллекций. Так, компании Zolla и S’Oliver выпускают не две коллекции в сезон (весна–лето, осень–зима) и не четыре, как это бывает в большинстве компаний, а 12. «Это накладывает определенный отпечаток на логистику, так как нам надо распланировать доставку не только в Москву с главного склада в Германии, но и в города России. Мы стараемся обеспечить максимально синхронную доставку, чтобы коллекции поступали во все наши региональные магазины на 2–4 дня отставания от Москвы, не больше», — объясняет Алексей Волков, директор по маркетингу компании «Номенар».
Несмотря на то, что в сетевых магазинах существуют жесткие требования к единым стандартам, ассортимент региональных филиалов может не совпадать не только между собой, но и с магазинами того города, откуда сеть начала свое движение по стране. При выборе ассортимента регионального магазина необходимо учитывать представления жителей о моде и покупательскую способность региона. «Клиенты сами выбирают наиболее интересную для их региона одежду, это зависит от покупательской способности региона, от климата. Не надо думать, что благодаря такому подходу у покупателей в региональных городах может сложиться неправильное мнение о компании Benetton, наоборот, клиенты выбирают то, что будет коммерчески выгодно и востребовано в их городе», — поясняет Андрей Григорьев. Ценовая политика партнера также, как правило, не регламентируется компанией, существуют лишь рекомендованные диапазоны цен, которые служат ориентиром для партнера при формировании собственной розничной цены.
Но каким бы успешным ни было расположение магазина, без профессионального персонала работать он не сможет. В большинстве случаев задачи подбора торгового и руководящего персонала решает региональный партнер. В свою очередь, компания проводит обучение торгового персонала дилера стандартам работы фирменного магазина и специфике работы с товаром и осуществляет периодический контроль и обновление полученных знаний. «Так как мы не торгуем самостоятельно на территории России, мы не оказываем никакого влияния на персонал магазинов клиентов. Но специалисты отдела мерчандайзинга российского офиса посещают магазины в регионах, помогают произвести правильную выкладку, проводят тренинги. Дважды в год специальные тренинги для клиентов проводятся в Москве. Компании Benetton важно, чтобы продажи клиентов были идентичны с продажами в других магазинах по всему миру», — рассказывает Андрей Григорьев. «Мы рекомендуем за две недели до открытия подобрать в два раза больше человек, чем должно работать в магазине. Затем приезжает наш тренер, читает обучающий курс и совместно с руководством отбирает нужное количество человек. И уже перед самым открытием тренер снова читает курс уже для тех, кто будет работать», — говорит г–н Жедунов.
За всеми большими на первый взгляд трудностями — поиск подходящего места, подбор персонала, своевременная доставка товара и многое другое — скрывается главная сложность — конкуренция. Конечно, в промтоварном сегменте она не так заметна и критична, как в продуктовом, однако может внести некоторые неожиданные коррективы в работу компании. В основном же столичные операторы уверены в своих способностях. «Конкурентные преимущества нашей торговой сети во многом определяются конкурентными преимуществами самого продукта — обуви ECCO. Как дополнительные преимущества могут рассматриваться четкая организация процесса открытия и функционирования магазина, продуманная централизованная рекламная и ассортиментная политика, регулярный контроль и, как следствие, соблюдение стандартов фирменной сети на высоком уровне. К преимуществам также можно отнести обучение персонала и регулярное информирование партнеров обо всех нововведениях касающихся ассортимента и рекламной поддержки товара, а также минимальные отклонения при соблюдении условий и сроков поставки заказанного партнерами товара», — считает Виталий Гуков. «Нашими конкурентными преимуществами можно считать то, что мы предлагаем несколько форматов магазинов — как по площади, так и по предлагаемой коллекции (торговые марки). В наших магазинах продается 4 бренда, но все они хорошо комбинируются между собой. И, наконец, мы предлагаем эксклюзивный договор, то есть наш партнер защищен от появления в его городе конкурента с аналогичным товаром», — рассказывает Сергей Жедунов. «Безусловно, конкурентная среда постоянно становится все жестче и жестче. Когда Benetton пришел на российский рынок (1992 год), он был практически единственной компанией, предлагающей монобренд. Сейчас таких компаний становится все больше. Но мы надеемся, что богатая история нашей компании, качественный товар и уникальная схема доставки товара от производителя к продавцу (минуя все инстанции оптовой торговли) являются достойными конкурентными преимуществами», — считает г–н Григорьев. 
Итак, первая волна магазинов одежды и обуви уже разошлась по России. Можно ли определить, сколько магазинов в регионах достаточно для компании? Ведь если для некоторых компаний достаточно иметь одного дилера в одном городе, то другие продолжают развиваться и в тех городах, где уже есть их филиалы. «Сначала мы работаем по принципу «один город — один магазин». Затем магазинов в городе может стать больше, это зависит от узнаваемости марок, от покупательской способности населения. Каждый год мы оцениваем ситуацию и корректируем свои пожелания», — делится опытом Андрей Григорьев. «Достаточность» насыщения очень сложно оценить ввиду постоянно меняющихся экономических условий и, соответственно, сегмента потребительского рынка. На данном этапе развития для нас интересны все города, являющиеся центрами областей, краев, республик, а также города, сравнимые с ними по уровню развития потребительского рынка», — обнадежил потенциальных партнеров Виталий Гуков. «Наша цель — охватить все города с населением от 250 тыс. человек, таких городов порядка 60. Таким образом, 60 магазинов — это тот минимум, на который мы должны выйти в ближайшие два года», — подвел итог Сергей Жедунов.

	Распространение некоторых промтоварных торговых марок в городах РФ (скачать doc-file 42.5 Kb )