Традиционный подход к выбору ERP-системы для ритейла во многом похож на процесс принятия решения при покупке бытовой техники, компьютера или автомобиля. Осмотрительный покупатель внимательно изучает списки функций конкурирующих устройств и отдает предпочтение тому производителю, который сумеет предложить максимальный набор функций по меньшей цене. Однако насколько правильно использование исключительно такого метода сравнения при выборе системы управления бизнесом? Ведь в отличие от бытовой техники, которая позволяет использовать ряд функций в ежедневной статичной работе, ERP-система должна поддерживать, контролировать и анализировать весь спектр изменяющихся в зависимости от требований рынка и стратегии компании бизнес-процессов. В связи с этим рассматривать возможности системы предпочтительно через призму бизнес-процессов конкретной компании.

Требования к возможностям ERP-системы напрямую зависят от  выбранной ритейлером политики поведения на  рынке. Одна из  наиболее популярных концепций конкурентоспособности компании была предложена в  1985  году американским теоретиком бизнеса Майклом Портером в  работе «Конкурентное преимущество». Согласно разработанной Портером концепции «цепочки ценности» (value chain) в  работе предприятия можно выделить основные и  вспомогательные виды деятельности (см. рис.), которые в  совокупности определяют наценку на  предлагаемый компанией товар или услугу. При этом существуют две противоположные (но способные сочетаться) стратегии развития компаний, применимые вне зависимости от  сферы их  деятельности. При следовании первому типу стратегии компания стремится к минимизации издержек и  максимальной эффективности всех процессов, результатом чего является низкая наценка и, как следствие, возможность привлечения потребителей ценой ниже, чем у  конкурентов. Применение второго вида стратегии предполагает создание уникального (в восприятии покупателя) продукта, который потребитель будет легко отличать и  предпочитать изделиям конкурентов (при этом стоимость продукта или услуги имеет второстепенное значение). В  зависимости от  выбранной стратегии предприниматель определяет перечень необходимых бизнес-процессов в  своей компании и  организует их  таким образом, чтобы их  выполнение способствовало достижению конечного результата согласно избранному пути развития.
Особенностью предложенной Портером концепции является необходимость централизации функций вспомогательных видов деятельности (например, управления персоналом или материально-технического обеспечения), которые являются «сквозными» и  пронизывают всю работу организации, в  том числе по  основным видам деятельности. «Несмотря на  то, что большинство компаний, действующих в  сфере розничной торговли, стремятся к централизации управления, в  реальности немногие организации действительно используют единый подход к выполнению сходных функций по  всем видам деятельности. Так, если, например, один департамент АХО следит за  осуществлением хозяйственных функций по  всем отделам компании, то  в  отношении управления персоналом многие фирмы до  сих пор используют дифференцированный подход, разграничивая «миры» сотрудников магазинов и  работников отдела закупок в  головном офисе. Тем временем эффективность работы повысится, если аккумулировать лучшие способы управления персоналом по  всем департаментам»,  — считает Максим Баринов, руководитель направления «Розничная торговля» компании «Астор ВЦ». Работа систем автоматизированного управления ритейл-бизнесом, относящаяся к сфере использования технологий как вспомогательного вида деятельности, также должна пронизывать все категории функционирования розничного предприятия, гарантируя широкие возможности: от  ведения внутренней логистики (то есть контроля движения товаров внутри компании) до  обслуживания (например, предоставления услуг постпродажного сервиса).

ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТИ
ДЛЯ ТОРГОВЛИ
Каждый из  вспомогательных и  основных видов деятельности состоит из  ряда подпроцессов, список которых индивидуален для каждой компании и  во  многом определяется видом деятельности и  поставленными целями. Так, в  цепочке создания стоимости розничной компании находит отражение задача предоставления покупателю выбора между схожими продуктами одной категории (в отличие, например, от  поставщика, который сконцентрирован на  работе с  несколькими брендами, розничная компания должна анализировать спрос, отслеживать появление новинок и  предлагать оптимальную линейку товаров, в  которой каждый посетитель сможет найти желаемый продукт). Кроме того, в  отличие от  производителя, который изменяет выпускаемую линейку, ориентируясь на  усредненное представление о требованиях потребителя, ритейлер должен корректировать список представляемых товаров в  соответствии со  спросом покупательской аудитории конкретного магазина.
Значительное влияние на  набор выполняемых в  каждом из  видов деятельности функций оказывает выбранная ритейлером стратегия конкурентной борьбы, во  многом определяющая формат розничной сети. Так, работа дискаунтера приближена к следованию концепции минимизации издержек, что проявляется как в  организации работы с  товаром на  всех этапах, так и  в обслуживании покупателя в  торговом зале. В  свою очередь сети супермаркетов (особенно ориентирующихся на  покупателей с  уровнем дохода «средний плюс») стремятся к созданию эксклюзивного предложения как в  линейке представленных товаров, так и  в качестве выстраивания отношений с  потребителем. Соответственно, для дискаунтеров и  супермаркетов цепочка создания ценности будет состоять из  различных функций. Например, для экономичных (и экономных в  собственной работе) универсамов функции сервиса будут сведены к минимуму, в  то  время как для супермаркетов они могут выходить на  одно из  первых мест. Сеть супермаркетов, стремящаяся к предложению максимально интересной и  разнообразной ассортиментной линейки, большее внимание будет уделять анализу ассортимента, поиску поставщиков и  т.  д.
Из-за значительной разницы в  целях каждой розничной компании приступать к выбору автоматизированной системы управления целесообразно только после определения собственной стратегии и  принятия решения о необходимых для следования ей  функциях по  каждому виду деятельности. После того как ритейлер подробно прописывает все бизнес-процессы, у  него появляется возможность взглянуть на  ERP-систему по-новому, выйти за  рамки принятия решения на  базе простого набора функций, оценив возможность системы выполнять все функции в  рамках необходимых бизнес-процессов. Такой подход позволяет получить комплексное представление о соответствии системы управления ожиданиям и  требованиям ритейлера, а  не  обрывочные сведения о наличии тех или иных функций. Предоставляемые интеграторами решений списки функций системы, как правило, разбиты по  блокам, во  многом соответствующим делению по  обозначенным типовым видам деятельности предприятия. Однако применение оценки с  позиций цепочки создания ценности открывает возможность по-другому взглянуть на  возможности системы, выстроить функции разных блоков в  сквозные бизнес-процессы, пронизывающие все виды деятельности. Так, если, пользуясь списком функций, ритейлер желает оценить возможности системы по  управлению ассортиментом, он  будет вынужден искать отдельные функции одного процесса в  различных блоках: например, возможности анализа спроса будут вынесены в  отдельную группу функций, а  введение дисконтной системы займет место в  разряде маркетинговых мероприятий, что не  может отражать значение дисконтных программ, например, для управления потоками покупателей (при введении скидки в  определенное время суток).
Применение подхода, основывающегося на  выполнении конкретных процессов, позволяет увидеть все функции в  рамках единой цепочки одного бизнес-процесса. Так, на  первоначальном этапе управления ассортиментом ритейлер должен оценить предложения поставщиков и  характеристики товаров, потребительский спрос и  предложение конкурентов, затем выбрать товары, соответствующие выбранной ассортиментной стратегии. «Функции, связанные с  управлением ассортиментом распределены по  видам деятельности: для управления внешней логистикой необходимо, чтобы автоматизированная система позволяла учитывать условия поставки от  производителей и  оптовых компаний (например, возможность наложения штрафа на  поставщика в  случае недопоставки) и  отслеживать региональную специфику спроса на  отдельные наименования и  группы товаров; для осуществления внутренней логистики на  первый план в  требованиях к системе выступают функции, дающие возможность учитывать особенности хранения и  обработки товара (что особенно необходимо при работе с  товарными группами, требующими особых условий, — например, замороженных продуктов); цепочка управления ассортиментом в  сфере маркетинга и  продаж включает в  себя такие функции, как исследование потребительской аудитории и  динамики продаж, анализ предложения сетей-конкурентов, а  также поддержку мотивационных программ для категорийных менеджеров; в  отношении сервисного обслуживания система должна отслеживать наличие в  ассортименте сопутствующих товаров, запасных частей и  комплектующих, а  также учитывать предоставление дополнительных услуг (например, возможности замены товара и  обеспечения постпродажной гарантии). Результатом правильного выбора ритейлером ERP-системы и  применения ее  в  процессе управления ассортиментом становится привлекательная для покупателя линейка товаров в  каждом из  магазинов. В  свою очередь владелец розничной сети гарантирует себе сведение к минимуму количества неходового товара, повышение оборачиваемости продуктов и  эффективности использования торговой площади и, как следствие, конкурентный ассортимент и  максимальное снижение потерь», — рассказывает Максим Баринов.
Анализ возможностей системы с  применением концепции цепочки ценностей позволит предпринимателю сделать правильный выбор не  только с  точки зрения обеспечения проведения всех ежедневных процессов, но  и  с экономических позиций: избрав стратегию и  тактику достижения цели, ритейлер выбирает систему, которая действительно удовлетворяет его сегодняшним и  будущим требованиям при минимальной цене. Это важно не  только при оценке систем разных производителей, но  и  при выборе конкретного решения от  одного интегратора. Компания «Астор ВЦ» является производителем таких известных решений, как «Астор: Торговая сеть», «Астор: Торговый дом», «Астор: Ваш магазин», «Астор: Модный магазин». Среди этих решений ритейлер сможет найти систему, которая будет максимально соответствовать его конкурентной стратегии.