Новости
Японская компания объявила о приобретении IBM Retail Store Solutions
Специальный раздел конференции будет посвящен инновациям в ритейл и перспективам их внедрения в столичной рознице /
Москва
Новый Epson TM-C3400BK разработан для печати долговечных монохромных этикеток
Разноформатная сеть детских магазинов внедряет систему бизнес-аналитики /
Украина
2012-04-16
Суши вместо снеков
Вендинговая сеть «Капучок» начала продажу суши через снековые автоматы /
Москва
Juice Wall производит моно-вкусы и миксы соков по инновационной технологии HPP /
США
Благодаря SaaS компания избежала капитальных затрат на оборудование и ПО
Устройство весом 1,5 кг легко монтируется на любой поверхности и не содержит вентиляторов
2012-04-10
AnyLogic моделирует цепочки поставок
Это позволяет ритейлерам сэкономить сотни млн. руб. на логистических затратах
X5 и «Дикси» помогут ей в этом /
Москва
Интервью
Егор Клапанов
начальник отдела эксплуатации сети «Миндаль» (Тольятти)
Правильно подобранное оборудование помогают сетевому ритейлеру повышать оборот и снижать издержки
Александр Макушин
гендиректор сети «Копiйка» (Одесса)
«Стараемся по максимуму использовать свои небольшие преимущества при конкуренции с национальными сетями»
Последние публикации
Дистрибуция торгового ИТ-оборудования - достигать вершин по-олимпийски!
/ Автоматическая идентификация
Основные тенденции развития и перспективы сегмента /
POS-система, принтер этикеток, сканер штрих-кода, терминал сбора данных, чековый принтер
Перспективные разработки POS-решений и программного обеспечения ГК «АТОЛ» /
POS-система, кассовая программа
Интервью с рук. департамента разработки ГК АТОЛ Владимиром Лосевым /
POS-терминал, фискальный регистратор
Как организовать быструю систему учета доставки и возврата товаров /
автоматизации логистики, лояльность покупателей
Стратегический масштаб
Тенденции развития ресторанного рынка по-прежнему диктуют кризисные явления, и на докризисный уровень потребительский спрос в лучшем случае вернется только к сентябрю 2011 года.
Тенденции развития ресторанного рынка по-прежнему диктуют кризисные явления, и на докризисный уровень потребительский спрос в лучшем случае вернется только к сентябрю 2011 года. Кризис вынудил многих игроков погрузиться в изучение собственных бизнес-процессов и предпринять срочные меры по оптимизации издержек. На рынке наметились тенденции по улучшению уровня сервиса, увеличению пула поставщиков, развитию сетевых проектов и притоку непрофильных инвесторов. Глобальным трендом, определяющим развитие на ближайшие годы, стала индустриализация отрасли.
«Кризис, увы, еще не закончился, — говорит Роман Рожниковский, ресторатор. — По-прежнему снижен средний чек по сравнению с докризисным периодом. Посещаемость выросла, но прежних высот не достигла. Кризис можно считать завершенным, когда появится перспектива роста, а пока у ресторанов перспектива борьбы за выживание. За последние два года бизнес стал более реалистичным: увеличились сроки окупаемости, снизилась рентабельность и доходность».
С этой оценкой соглашается Ирина Лаврентьева, совладелица и управляющая рестораном «Семирамис»: «Особого оживления на ресторанном рынке не наблюдается, и кризис продолжается. Уже нет того стремительного лавинообразного падения, которое было в конце 2008 — начале 2009 года, но пока мы сидим в той яме, в которую свалились».«Посещаемость ресторанов на пике кризисной паники упала в среднем на 35%, а средний чек по разным оценкам на 25-50%, — отмечает Дарья Галкина, исполнительный директор Resto Group. — Первая реакция у ряда рестораторов оказалась несколько истеричной: сокращали квалифицированный персонал, переходили на более дешевые продукты, в ряде мест полностью срезали бюджеты на рекламу и вообще на привлечение клиентов. Из России в это время уехали много шеф-поваров — европейцев, что, конечно, обидно. Первое время ситуация выглядела катастрофичной, но продлилось это не так долго. В течение всего 2009 года рынок потихоньку рос, но окончательного возврата на позиции первой половины 2008 года специалисты ожидают только к сентябрю 2011 года».
«В кризисный период обороты столичных ресторанов сократились на 50-60%, а в демократичном сегменте только на 25%, — отмечает Ирина Рубачева, генеральный директор проектно-консалтинговой компании Restarator. — В 2009 году весь объем российского рынка общественного питания, по данным консалтинговой компании «Амико», сузился на 12,6% и составил 632 млрд руб.».
В БОРЬБЕ ЗА ВЫЖИВАНИЕ
Как отмечают многие рестораторы, ситуация изменилась не в лучшую сторону — подорожали поставки продуктов, снизился средний чек, в некоторых ресторанах упала посещаемость, клиенты стали более требовательными.«Успешнее всего сейчас работают сетевые рестораны демократичного сегмента и фастфуд, но я уверена, что и здесь посетители стали тратить меньше, — считает Ирина Лаврентьева. — Официальная инфляция находится на уровне 8%, на самом деле она еще выше. Цены растут, а индексация заработной платы проведена далеко не всеми работодателями. Поэтому клиенты стали еще тщательнее соотносить параметры цены и качества.
По словам эксперта, то, что посетители ресторанов стали меньше тратить, было заметно еще два года назад. И в 2011 году ситуация с платежеспособностью гостей почти не изменилась — средний чек упал на 15-20%, а это большая сумма в обороте заведения. Клиенты, ранее заказывающие дорогое вино, предпочитают покупать вино более низкой ценовой категории. Посещаемость тоже оставляет желать лучшего.
По мнению Гаяне Бреиовой, владелицы ресторана La Scaletta, особенно ощутимо ситуация изменилась в апреле 2009 года, когда оборот упал на 25-30%, при этом продукты и алкоголь стали стоить дороже, что также способствовало ухудшению экономики предприятия. Упали посещаемость и средний чек, гости меньше заказывали спиртного и дорогих блюд. В La Scaletta решили не повышать цен в меню, стараясь продержаться в тяжелое время и сохранить заведение.
В первую очередь удар пришелся на себестоимость продуктов, — отмечает Дмитрий Логинов, генеральный директор сети пиццерий Bocconcino: «Резко подорожали все импортные товары, а доля таковых в поставках наших пиццерий составляет более 85%. Поэтому, особенно в первое время кризиса, гости преимущественно заказывали менее дорогие блюда. Что касается посещаемости, то она скорее выросла за счет гостей, которые переместились из люксовых ресторанов в заведения демократичного сегмента. Ведь какой смысл переплачивать за то же, по сути, качество в 1,5-2 раза».По словам Ольги Поповой, управляющей рестораном Simple Pleasures, несмотря на то, что на протяжении последнего года число гостей не уменьшилось, они стали избирательно подходить к выбору блюд, отдавая предпочтение более простым предложениям в меню.
«В настоящее время отчетливо прослеживается динамика снижения среднего чека в премиальном сегменте, — соглашается с коллегой Кадрина Айситулина, директор «Института ресторанных технологий». — К сожалению, в большинстве случаев снижение издержек происходит за счет перехода на отечественное сырье, а оно зачастую уступает по качеству зарубежным аналогам. В итоге потребитель платит меньшие деньги, но при этом получает и меньше удовольствия от посещения некогда любимого ресторана. Таким образом, наблюдается отток постоянной аудитории. Другая причина этого явления — снижение трат многих граждан на не первоочередные нужды, в том числе посещение ресторанов. Третья причина касается усиления миграции потребителей, переходящих из одного заведения в другое и предпочитающих недавно открытые точки. Таким образом, из-за оттока клиентуры премиальный сегмент ресторанного рынка за 2010 год просел на 9,5%, а за 2009-й — практически на треть». По мнению эксперта, если динамика снижения активности целевой аудитории сохранится, то к концу 2011 года следует ожидать половинное сокращение сегмента относительно докризисного периода.
«На мой взгляд, кризис ударил по ресторанам для среднего класса — части общества, которая пострадала больше всего, — считает Игорь Ядрошников, пресс-секретарь сети супермаркетов «Азбука Вкуса». — Многим менеджерам и офисным работникам снизили зарплату, кто-то лишился места, поэтому в ресторанах среднего сегмента отток гостей стал очень заметным. Как ни странно, в элитных заведениях посещаемость не упала. Я знаю ситуацию в одном московском ресторане со средним чеком от 15 до 20 тыс. руб., где ситуация с посещаемостью не изменилась, — состоятельные люди как ходили в этот ресторан, так и продолжают ходить, не изменяя своим привычкам и не выбирая более бюджетные заведения. В то же время многим представителям среднего класса свои привычки пришлось менять».В ряде ресторанов пришлось подкорректировать концепции. «Мы открыли обновленный «Семирамис» на Большой Никитской полгода назад, в самый разгар кризиса, — вспоминает Ирина Лаврентьева. — С рестораном, работающим в Большом Николопесковском переулке, произошла в некотором смысле реинкарнация: была добавлена греческая кухня, заведение несколько сменило концепцию и стало более домашним и демократичным. Конечно, выбор такого позиционирования был продиктован кризисом. Мы бы не хотели необоснованно завышать цены и стремились бы сделать их еще ниже, но, увы, не имеем такой возможности. Цены в меню получаются высокими из-за завышенных арендных ставок, стоимости продуктов, электроэнергии и налогообложения».
«Во многих цивилизованных странах принято льготное налогообложение для открывающихся предприятий малого бизнеса, — сетует Ирина Лаврентьева. — В России, открывая ресторан, мы брали кредит без всяких льгот под высокий процент».
Лишь некоторые универсальные концепции стабильно развивались в непростых экономических условиях. Например, успешно функционировали кафе, интегрированные в структуру супермаркетов «Азбука Вкуса». В ресторанных зонах супермаркетов, по словам Игоря Ядрошникова, не произошло ни падения продаж и посещаемости, ни сокращения среднего чека. Наоборот, возникло ощущение, что посещаемость увеличилась, особенно в точках с выгодным месторасположением. Например, в торгово-офисном центре «Лотте Плаза» бар супермаркета пользовался повышенным вниманием у сотрудников близлежащих офисов особенно во время бизнес-ланча. В кризис наблюдалась активная миграция компаний, многие из которых переезжали из дорогих офисов бизнес-центров в более отдаленные от центра районы. Правда, освободившиеся места долго не простаивали — их занимали компании, оказавшиеся более успешными на данный момент. В результате посещаемость бара даже увеличилась, и нередко на бизнес-ланч выстраивались очереди. «В самом начале кризиса мы планировали оптимизировать количество официантов и менеджеров ресторанных зон, но через некоторое время поняли, что оттока гостей не происходит, и штатное расписание осталось без изменений», — говорит Игорь Ядрошников.
ЛИКИ ОПТИМИЗАЦИИ
Кризис вынудил многих ресторанных игроков погрузиться в изучение собственных бизнес-процессов и предпринимать попытки по оптимизации издержек.«Данные мероприятия иногда дают более ощутимые результаты, чем прирост оборота, который в плохо управляемых структурах далеко не всегда равен увеличению прибыли, — говорит Юрий Смирнов, руководитель компании Rsd-consulting. — Любое управленческое решение должно быть подчинено экономике общественного питания. А кризисный период просто структурирует предложения и нацеливает их на реальные возможности и запросы потребителей. Бизнес-тактика на рынке услуг становится прагматичной. Целевой маркетинг, а не кабинетные исследования, и четкое управленческое, а не теоретическое бизнес-планирование дают более ясную картину происходящего и позволяют делать реалистичные прогнозы и верные шаги».
В «Росинтер Ресторантс Холдинг», по словам Сергея Бешева, президента и генерального управляющего холдингом, в первую очередь были приняты меры по снижению и контролю издержек, повышению эффективности бизнес-структур, стимуляции продаж. Также были пересмотрены условия арендной платы. Регулировка потока посетителей и управление прибылью в ресторанах происходили за счет использования сегментированных по времени различных меню. «Такой подход помог нам удержать посетителей с различным достатком, с низким, средним и высоким значениями среднего чека, — отмечает Сергей Бешев. — В наших стандартных меню и промоакциях появились «ценностные предложения», призванные удовлетворить гостей, ведущих экономный образ жизни».
Чтобы сохранить бизнес, ресторатору, как рачительному хозяину, пришлось на всем экономить. Сокращение расходов стало одним из основных условий выживания в кризисных условиях.
В «Росинтер Ресторантс Холдинг» одним из главных приоритетов стало сокращение закупочных цен. При этом в компании не перешли на более дешевый продукт с точки зрения качества, а постарались сократить себестоимость продуктов за счет консолидации пула поставщиков (из 90 осталось 66). Осуществлялся поиск качественной альтернативы среди локальных производителей продуктов. Были сокращены офисные административные расходы. При этом введена система мотивации персонала за счет введения бонусной программы.
В ассоциации «Веста Центр Интернешнл», по словам Сергея Горбунова, ее управляющего директора, с максимальной тщательностью пересмотрели каждый пункт в структуре затрат, в том числе нормы расходов на хозяйственные материалы и, конечно, на закупки продуктов.
А в ряде заведений ставку сделали на сокращение персонала и перераспределение обязанностей между сотрудниками.
В «Семирамис», по словам Ирины Лаврентьевой, сократили штат работников и, соответственно, расширили круг обязанностей каждого. Человек, выполнявший одну или две функции, стал выполнять три или четыре. «Взаимозаменяемость — важное условие в маленьком ресторане, — считает управляющий «Семирамис». — В небольшом несетевом заведении каждый работник должен уметь делать практически все, совмещать несколько функций, например, официант может не только сервировать стол, но и заменить бармена или кассира. А я, как хозяйка ресторана, могу убрать посуду, если необходимо».
В ресторане «Русская охота» в числе мер по оптимизации бизнес-процессов стало сокращение должности закупщика продукции. По словам Светланы Ульяновой, управляющей рестораном «Русская охота», эти функции перешли к шеф-повару. Тем самым удалось снизить издержки на дополнительную штатную единицу и повысить качество закупаемой продукции. Как отмечает управляющий, хотя к другим радикальным мерам прибегнуть не пришлось, ресторан пока вынужден откладывать приобретение нового высокотехнологичного оборудования. «Это не сказывается на качестве продукта: ресторану русской кухни пока нет нужды закупать дорогие агрегаты для производства «молекулярных» шедевров», — добавляет Светлана Ульянова. Общая стратегия управления рестораном не менялась, а концепция постоянно корректируется под целевую аудиторию, так как пожелания гостей могут меняться в зависимости от разных факторов.
В La Scaletta, по словам Гаяне Бреиовой, стали жестче контролировать закупочную политику, расходы на канцтовары, телефоны, рекламу. «Самое простое было бы сократить количество сотрудников и их заработные платы, — говорит Гаяне Бреиова, — но могу с гордостью сказать, что мы сохранили все рабочие места и не снизили оплату труда. Попутно мы начали проводить большее количество тренингов с персоналом торгового зала и развивать корпоративный дух и культуру. А поскольку у нас всегда было трепетное и лояльное отношение к нашим гостям, поэтому мы и выжили».
А в ресторане Simple Pleasures даже удалось увеличить количество гостей благодаря оперативно предпринятым маркетинговым шагам. В их числе значится разработка нового интерьера, открытие зала для некурящих, обновленное меню, специальные предложения для клиентов. В ресторане посчитали неприемлемым экономить на создании атмосферы и качестве кухни.
Самой действенной мерой оптимизации бизнеса в кризис, по словам Дмитрия Логинова, стал отказ от повышения цен в меню. «Потеряв в наценке, в конечном итоге мы обрели новых посетителей и сохранили старых, что можно назвать мерой по улучшению бизнес-процессов», — говорит Дмитрий Логинов. Таким образом, стратегия сети осталась прежней — высокое качество услуги по приемлемой цене, а аудитория скорректировалась сама.
Как рассказала Галина Хан, управляющая рестораном «Бо», оптимизация проводилась с самого открытия в 2008 году и сводилась к повышению эффективности менеджмента, ужесточению должностных требований, постоянному контролю качества кухни, мониторингу потребностей и предпочтений гостей. Для сокращения издержек велась работа с арендодателями по снижению арендных ставок, пересмотру условий взаиморасчетов с контрагентами, урезанию рекламных бюджетов. Но развитие ресторана не остановилось, наоборот, были вложены средства в развлекательную составляющую, закупку оборудования, ремонт, и в ближайшее время планируется открытие новой площадки: гостям будут предложены сигарная комната, бар с просмотром спортивных мероприятий, бильярд, караоке и даже танцпол.Целому ряду игроков пришлось пойти на пересмотр принципов сотрудничества с поставщиками. Например, многие поставщики пиццерий Bocconcino согласились на более длительную отсрочку платежей, с кем-то из них сохранились прежние условия работы и старые цены, но при этом наблюдалось расширение ассортимента продукции.
Поставщики «Русской охоты» смогли вовремя подстроиться под пожелания заказчика. «Нам удалось договориться о том, чтобы поставщики привозили заказы в любом нужном нам количестве, не выставляя ограничений по минимальным объемам закупок, — рассказывает Светлана Ульянова. — Это было необходимо, поскольку наш шеф-повар предпочитает регулярно производить небольшие закупки, что позволяет не хранить лишнюю продукцию на производстве».
В работе с поставщиками в Simple Pleasures сделали ставку на наиболее качественные продукты, поставляемые на выгодных условиях. Поэтому здесь всегда находятся в поиске партнеров, независимо от кризиса.
Ассоциации «Веста Центр Интернешнл» помогло наличие собственной профильной компании «Конус плюс», занимающейся поставками продуктов из Китая, Японии, Таиланда, Сингапура. «Ее работа с самого начала была выстроена под наши нужды, — рассказывает Сергей Горбунов. — И в кризис мы смогли управлять себестоимостью, сдерживать ее рост за счет объемов и планирования закупок».
Одной из действенных мер по повышению эффективности работы стала нематериальная мотивация коллектива. Например, в «Русской охоте» путем тайного голосования ежемесячно выбирается лучший сотрудник. Его портрет со словами поздравления вывешивается на «Доску почета». Эта нехитрая акция положительно сказывается на мотивации, поскольку сотрудники соревнуются за право быть первым.
ПРОСЧЕТЫ И ОШИБКИ
Экономические встряски обнажили многие просчеты рестораторов в организации и управлении бизнеса. По мнению Ирины Лаврентьевой, к основной ошибке, ставшей роковой для ряда игроков рынка, следует отнести неправильное соотношение цены и качества. Последнее оставляло желать лучшего, а цены в меню были явно завышены. В числе других просчетов следует отметить неправильно выбранную концепцию, ставку не на ту целевую аудиторию или несоответствие потребностям рынка.«Многие рестораны перед кризисом открывались на волне моды, просто потому, что инвесторы ожидали высоких дивидендов от этого, как казалось, очень выгодного бизнеса, — говорит Светлана Ульянова. — Кризис поставил всех перед необходимостью жесткого выживания. Поэтому в первую очередь пострадали рестораны с недостаточно профессиональным управлением. Сейчас в этом бизнесе удастся преуспеть, только ориентируясь на потребности гостей, причем не только в период экономического благополучия, но и во время кризиса».
«К числу основных просчетов при организации бизнеса следует назвать неправильную политику выбора мест размещения, — отмечает Андрей Петраков, исполнительный директор консалтинговой компании RestCon. — Перед кризисом был ажиотаж — рынок рос как на дрожжах. Сетевые проекты, да и сингловые заведения открывались где попало. Чуть место показалось привлекательным — туда уже кто-то влезал. Без серьезного анализа, в надежде, что на фоне роста потребления авось как-нибудь все сложится. А когда все рухнуло, эти инвестиции оказались выброшенными на ветер. Образовался значительный балласт в виде убыточных точек, которые в одночасье тоже не закроешь. Еще один просчет касается несбалансированного объема и структуры расходов. Это излишне высокие зарплаты персонала, завышенные арендные ставки, а также раздутые штаты с высоким дифференцированием функций и низкой универсализацией. Помимо этого сейчас существует довольно много рискованных концептуальных решений — оригинально-пограничных, на гране «может понравиться потребителю, а может и нет». Такие эксперименты имеет смысл делать, только когда рынок на подъеме и клиент идет косяком».
К важным просчетам многих рестораторов Сергей Горбунов относит паническое сокращение издержек за счет урезания зарплат и увольнения грамотного персонала. Полный отказ от инвестиций в брендинг и рекламу — еще одна распространенная ошибка. Когда со всех сторон говорят о том, что экономика падает, всем грозят большие трудности, гостям необходима дополнительная мотивация на посещение заведения, и рекламная активность становится более значимой в глазах посетителей. Эксперт отмечает, что отрицательную роль сыграло снижение качества блюд во многих заведениях. «К сожалению, ввиду скачкообразного роста цен на продукты многие пытались компенсировать потери либо посредством снижения качества блюд, либо повышением цен, а иногда — и тем и другим, — говорит Сергей Горбунов. — Это очень опасные действия: именно в кризис гости крайне чувствительны к любым повышениям цен и особенно критично относятся к качеству и вкусу еды».
Тотальная и безоглядная экономия на всем, по мнению Кирилла Романюка, генерального директора компании «Бюро ресторанных технологий», существенно снизила уровень многих заведений, что привело к потере клиентов и даже к банкротству, так как на привлечение новой клиентуры нужны средства. «Например, если заведение, находящееся на высоком уровне, начинает экономить на качестве салфеток или клининге в целом, то это ненужная экономия, — отмечает Кирилл Романюк. — Также не стоит экономить на ключевых позициях. Иначе это тоже выйдет боком. Безусловно, можно уволить «дорогого» управляющего или шеф-повара, но сэкономить на этом будет трудно. Так как стоимость оплаты труда почти напрямую связана с результативностью работы сотрудника. И сэкономив 30 тыс. руб. на зарплате, можно потерять в десять раз больше на возросших издержках и потерянных гостях».
По словам эксперта, многие предприятия питания злоупотребляют отсрочками по оплате продукции поставщикам. Это неизбежно ведет к увеличению кредиторской задолженности. Как правило, долги копятся и нарастают как снежный ком. Далее следует прекращение поставок, отсутствие продуктов в ресторане и закрытие. Следовательно, нужно максимально осторожно пользоваться предлагаемыми отсрочками по платежам. В идеале нужно иметь некий стабилизационный фонд в компании, который позволит продержаться на плаву.
По мнению Галины Хан, наиболее критичным просчетом стала игра против рынка и агрессивная стратегия развития с привлечением валютных кредитных ресурсов.
БЕСЦЕННЫЙ ОПЫТ
Рестораторы отмечают, что кризис стал не только проверкой жизнеспособности концепции, но и школой выживания.«Я считаю, что трудности только закаляют, — говорит Дмитрий Логинов. — А что касается московской (российский рынок все-таки ориентирован на Москву) ресторанной культуры, то я считаю, что в целом за последние 15 лет был сделан колоссальный рывок в качественно лучшую сторону. Пускай путем проб и ошибок, большого терпения и упорства, старательности и страсти к своему делу московские рестораторы за очень короткое время вывели находящийся в буфетно-столовом периоде общепит на новый, куда более достойный уровень. До сих пор мы смотрели на окружающий нас за границей ресторанный мир и учились. Думаю, еще через 15 лет они будут приезжать учиться к нам, как управлять рестораном».
Как считает Гаяне Бреиова, рынку нужны профессиональные школы, где обучаются ресторанному мастерству, универсальные повара, профессиональные маркетологи, официанты, менеджеры, бармены и грамотные управленцы. «Я думаю, что мы, рестораторы, недостаточно контролировали расходы, пока все было хорошо, — резюмирует Гаяне Бреиова. — Нужно общаться лично со всеми поставщиками, добиваться лучших условий сотрудничества, контролировать скидочную политику, возможное воровство персонала, бой посуды. И глубже постигать ресторанное мастерство».
Игроки отмечают недостаточную культуру и небольшой опыт российских рестораторов. «Российский ресторанный рынок еще довольно молод, — говорит Ольга Попова. — В годы формирования все были увлечены развитием сетей и завоеванием места под солнцем, не задумываясь о создании «подушки безопасности». Культура управления тоже оставляет желать лучшего. Многие рестораторы чтобы оптимизировать личные доходы, пошли на слияние холдингов и активов. Существует модная тенденция продажи своего бренда для получения максимальной прибыли. Однако это не всегда дает положительный эффект. Страдает также и уровень обслуживания, так как в целях экономии предпочтение отдается дешевой рабочей силе, а не опытным квалифицированным сотрудникам, что провоцирует застой рынка, а не его развитие».
По мнению Светланы Ульяновой, ресторанная культура в России очень активно развивается, и уже сейчас у нас есть выбор отличных высокопрофессиональных заведений, в которых наличествует и хорошая еда, и правильная атмосфера.
В ТРЕНДЕ СДЕРЖАННОГО ОПТИМИЗМА
Игроки рынка и аналитики считают, что в 2010 году прослеживаются позитивные тенденции развития и некоторый рост рынка. «Со сдержанным оптимизмом можно констатировать, что со второй половины 2010 года наметилась тенденция роста, — говорит Юрий Смирнов. — И причины здесь две: потребители устали от накопившейся отрицательной энергии кризисного периода и стараются вернуться в русло обычных форм досуга с ограничениями по содержанию, но при сохранении форм. Многие рестораторы действительно хорошо «пропустили» через свое сознание кризисные реалии и очень серьезно адаптировали формы и методы предоставления услуги, сделав их приемлемыми для потребителей».По мнению эксперта, в небольших городах и мегаполисах ситуация с посещаемостью неодинаковая. В городах РФ с населением 300-500 тыс. человек вечерние развлекательные посещения ресторанов становятся более экономными с точки зрения еды, и сумма среднего чека падает по причине именно уменьшения потребления блюд. На это сетуют многие владельцы бизнеса в регионах. Немного другая история наблюдается в крупных мегаполисах. Там, где по причине дистанционной оторванности от дома и трудностей с перемещением питание вне дома имеет большую необходимость. Правда, сократилось количество посещений мест с более высоким средним чеком. То есть если человек ходил в рестораны, кафе и бары три — пять раз в неделю, то теперь он их посещает не чаще чем один-два раза.
«Из позитивных тенденций я отметил бы постепенное улучшение качества сервиса и предложений на ресторанном рынке, — говорит Сергей Бешев. — Кроме того, наблюдается увеличение пула качественных поставщиков продуктов, в том числе и среди отечественных производителей. Но главное — это тенденция восстановления потребительского спроса, находящая свое отражение в развитии культуры питания вне дома и в регионах России. В 2010 году чистая операционная выручка нашей компании выросла на 16,9%, что было поддержано ростом количества транзакций и увеличением среднего чека».
«Впечатляет экспансия сетевых концепций, — говорит Дарья Галкина. — Я расцениваю это как позитивный сигнал для рынка в целом: успех сетевых ресторанов говорит о возрождении спроса среди представителей среднего класса, который на самом деле и определяет «температуру по больнице». Конечно, появляется много новых оригинальных монозаведений, и это здорово, но все они в основном относятся к высокому ценовому сегменту, соответственно их успех не так показателен».
Одним из основных трендов эксперты считают приток новых инвесторов, в основном непрофильных, пришедших из других видов бизнеса — владельцев недвижимости, мебельных и автосалонов, строительных компаний.
«Многие девелоперы и владельцы коммерческой недвижимости, сдающие в аренду помещения под рестораны, стали думать об инвестициях в собственный бизнес в ресторанном сегменте», — констатирует Юрий Смирнов.
В связи с появлением новых непрофильных инвесторов в компании Restarator, по словам Ирины Рубачевой, выросло целое направление работы именно с этой категорией заказчиков. Им оказывается полный спектр консалтинговых услуг по созданию предприятий питания под ключ, от идеи и проектирования до оснащения и запуска. В России повышается роль профессионального ресторанного консалтинга, полного проект-менеджмента объектов.
С трендом непрофильных инвесторов связан и рост спроса на франчайзинг. «Этот способ ведения бизнеса особенно ценен для инвесторов, никогда ранее не связанных с массовым питанием. И в этом сегменте наметился настоящий бум», — говорит Ирина Рубачева.
С этим мнением соглашается Кирилл Романюк: «Развитие по схеме франчайзинга получает все большее распространение. Многие рестораторы уже не хотят сильно рисковать, придумывая концепции и пытаясь наладить эффективное производство, а выбирают опробованные и раскрученные модели бизнеса, которые можно купить на условиях франшизы».
Только у «Росинтер Ресторантс Холдинг» к концу 2010 года количество франчайзинговых ресторанов увеличилось до 113 по сравнению с 95 на начало 2010 года. На фоне роста франчайзинговых проектов усиливается конкуренция в городах-миллионниках.
Еще один тренд последнего времени — активное развитие сетевых проектов. По мнению Ирины Рубачевой, это наиболее рентабельная форма развития ресторанного бизнеса. Свободных ниш для интересных концепций здесь еще много, поскольку рынок далек от насыщения. Успешными и востребованными форматами по-прежнему останутся заведения фастфуда и демократичные рестораны, в том числе национальных кухонь. Нельзя не отметить активное развитие на ресторанном рынке еще одного интересного формата — кафе-пекарни. Еще одним из перспективных быстрорастущих сегментов, по наблюдению эксперта, является семейный ресторан, где можно не только перекусить всей семьей, но и развлечь детей, для которых здесь могут быть предусмотрены специальные стульчики, бумага, цветные карандаши, книжки, игрушки, аниматоры и клоуны, игровые автоматы. Дети — хлопотная, но очень благодарная и отзывчивая аудитория, и если уж им понравится в заведении, они обязательно еще не раз приведут сюда своих родителей.
Одной из интересных тенденций в последнее время стала практичность, рациональность и даже некоторая универсальность концепции предприятия, а точнее, возможность адаптировать ее к изменяющимся условиям. «Это было основным критерием разработки наших проектов в последние один-два года, — рассказывает Ирина Рубачева. — Например, для одного из предприятий в бизнес-центре мы выбрали формат кафе с самообслуживанием через стилизованную линию раздачи в дневное время. В вечерние часы она закрывалась с помощью опускающихся рольставен, и попутно начинал работать уголок итальянской кухни, где готовилась пицца и паста под заказ».
Меню ресторанов становится более демократичным и сдержанным, отмечает эксперт, а ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции уже не так сильно раздут. За счет включения в меню только наиболее популярных позиций удается сэкономить на производственных и складских площадях, персонале, сократить товарные запасы и суммы, вложенные в них, попутно уделяя более серьезное внимание качеству выпускаемых блюд.
ДРАЙВЕРЫ БУДУЩЕГО
По оценке Ирины Рубачевой, в 2011 году средний чек в российских ресторанах и кафе вырастет на 20-30%. Среди причин удорожания — инфляция, увеличение налоговой нагрузки на малый бизнес, рост цен на продукты и услуги ЖКХ. Компенсировать растущие издержки рестораторам придется с помощью уменьшения объемов порций, использования менее дорогостоящих продуктов, повышения цен в меню.«В настоящее время имеет смысл открывать недорогие заведения с оптимальным соотношением цены и качества (качество выше, а цена ниже), — советует Роман Рожниковский. — Актуальнее заниматься демократичными ресторанами, которые пользуются стабильным спросом и доступны широкой аудитории. Сетевики поняли, что лучше иметь меньше эффективно работающих точек, чем строить колосс на глиняных ногах, который может в любой момент рухнуть».
На рынке выросла конкуренция, и в ближайшее время она будет обостряться, — считает Игорь Ядрошников. — Это вызвано в том числе запретом на ведение в Москве игорного бизнеса, поскольку многие игорные заведения, скорее всего, переоборудуют под рестораны и кафе.
«Одна из глобальных тенденций, определяющих развитие на ближайшие годы, — индустриализация, — считает Дмитрий Моргачев, директор Restorante Consulting Group. — Сфера ресторанного бизнеса медленно, но верно превращается в индустрию, в поле деятельности для профессионалов. Для подобных выводов имеются все предпосылки.
Во-первых, это более грамотный и осторожный подход к инвестированию в ресторанный бизнес. Многие поняли, что слова «один из лидеров в рейтинге банкротств» имеют определенный смысл, и меньше стали полагаться на авось или ожидать умопомрачительных профитов. Речь идет о развитии профильного инвестирования в ресторанный бизнес.
Во-вторых, возросла потребность в эффективных концепциях. Поэтому большинство ресторанных групп прекратили (или почти прекратили) эксперименты в поисках удачных концепций (на сегодняшний день, пожалуй, только «Гинза Проджект» продолжает свои концептуальные креативы). Большинство же рестораторов обратили свой взор на уже существующие и процветающие за границей концепты. Локализация зарубежных концепций, похоже, обещает стать хитом 2011 года.
В-третьих, плотность рынка, которая усложняет методы конкурентной борьбы. Не скажу «насыщенность рынка», поскольку по сравнению с развитыми странами количество «посадок» на душу населения у нас еще мало. Но, во-первых, глупо сравнивать развитой рынок с многолетней историей и российский молодой ресторанный бизнес, а во-вторых, глупо оценивать насыщенность рынка по количеству «посадок» на душу населения (данный показатель как минимум должен учитывать корректирующие коэффициенты, один из которых — пороги на входе, которые в Москве значительно выше, чем в городах других стран, например, арендные ставки или дефицит персонала). На рынках, по крайней мере крупных городов, тесно. Именно поэтому большая часть ресторанных групп приостановила свои экспансии, именно поэтому они обратили свой взор на зарубежные концепции.
В-четвертых, кадровый голод, который градиентом изменяется от дефицита персонала в столице до полной кадровой нищеты в регионах. Поэтому профильные инвесторы предпочитают вкладываться в существующие команды с выстроенным менеджментом, что в свою очередь снижает спрос на консультантов и коучей.
«Вот и получается, что количество малобюджетных «стартапов» падает, пороги на вход для непрофессиональных игроков растут, а возможности в конкурентной борьбе для них сужаются, что неминуемо ведет к перекосу рынка в сторону профессиональных игроков, — резюмирует Дмитрий Моргачев. — Это я и называю индустриализацией».
По мнению эксперта, в ближайшие годы мы все меньше будем видеть яркие одиночные «стартапы», а основная конкурентная борьба на рынке развернется между существующими ресторанными группами.
Комментарий специалиста
Дарья Галкина, исполнительный директор Resto Group
После первой волны кризисной паники, выразившейся в сокращении квалифицированного персонала, переходе на более дешевые продукты и урезании бюджета на продвижение, последовали более рациональные действия: переговоры по снижению арендных ставок, жесткий контроль расходов, предотвращения потерь на производстве. Очень важно оказалось внедрение современных средств оптимизации бизнес-процессов, в первую очередь систем автоматизации от контроля закупок до станции хостес.Бизнес-культура в ресторанном секторе переживает период становления, что само по себе уже неплохо. Исторически традиция частных семейных ресторанов в России отсутствовала, специального образования в этой области тоже практически не было. Так что все сегодняшние крупные фигуры — талантливые самоучки. Но то, что происходит в последние годы, мне лично очень симпатично. Многие получают специальное образование, стажируются и перенимают европейский опыт, в ресторанный бизнес приходят эффективные бизнес-администраторы из других секторов экономики. Все это позволяет надеяться на серьезные качественные изменения.
Андрей Петраков, исполнительный директор консалтинговой компании RestCon
Проблемы при анализе текущей деятельности встречаются абсолютно везде. Почти всегда это несбалансированная концепция, которая выражается в том, что такие составляющие, как интерьер, меню, цены, сервис, место, не соответствуют друг другу. А в частности, интерьер скучный, меню составлял повар, потому что там, где он раньше работал, оно пользовалось спросом. А здесь — ну никак не продается. Цены — задраны, обслуживают плохо. В отчетности — довольно часто не то чтобы бардак, но явно не хватает финансовой дисциплины. Про воровство не говорю — оно есть почти всегда. Чтобы избегать потерь в дальнейшем, нужно оптимизировать работу на всех участках — и в доходной статье, и в расходной. Персонал только необходимый, максимум универсализации (конечно, там, где это возможно), оптимизация закупок, рекламно-маркетинговые бюджеты, обучение персонала и, конечно, грамотная проработка мест. Возможно, имеет смысл подумать о дифференциации бизнеса — например, открыть несколько разных концепций и т. д. Только не всегда все это возможно. Если, например, есть большой спрос на шеф-поваров какого-то направления, значит, будут расти и зарплаты — это неизбежно. То же с арендными ставками. Высокоэффективный бизнес в плане производительности труда построить сложно (это менеджмент, контроль, стандарты). Недаром же у нас производительность в разы меньше американской. И этот разрыв пока особо не сокращается.
Сергей Бешев, президент и генеральный управляющий холдингом «Росинтер Ресторантс Холдинг»
В 2011 году рынок столкнется с проблемой кадрового дефицита, как на уровне менеджмента, так и рядового персонала. Также будет продолжаться значительный рост продуктовой инфляции. Большинство игроков рынка предпочли консервативное развитие. Это связано с удорожанием кредитов, трудным доступом к финансированию и высокой чувствительностью регионов к нестабильной ситуации.Ирина Рубачева, генеральный директор проектно-консалтинговой компании Restarator
Основными просчетами рестораторов, которые обнажил кризис, стали нерациональная организация производства и неэффективное использование рабочего времени, отсутствие правильной и гармоничной концепции заведения, отсутствие профессионализма и мотивации персонала. Кризис только обострил уже имеющиеся противоречия там, где они были. Просто в кризисной ситуации последствия этих явлений стали более явными и болезненными.Многие участники рынка, практически все, кто выстоял, уже пересмотрели свою систему организации бизнеса и приняли возможные меры к стабилизации. Здесь важны гибкость и оперативность управления, четко отлаженная работа с поставщиками, эффективность производства в каждом его подразделении. Необходимо хорошо знать свои резервы и иметь в арсенале комплекс мер по антикризисному управлению на все возможные рисковые ситуации. И необходимо ежедневно работать над созданием самого сильного своего резерва — хорошо мотивированного и профессионального персонала. Слаженная работа команды сильных и креативных специалистов вместе с хорошо обученным и мотивированным линейным персоналом может вытянуть заведение из любой нестандартной ситуации.
Рынок остается далеким от насыщения. Фактический потенциал московского рынка позволит принимать по 400 новых участников ежегодно еще в течение трех, а то и пяти лет. Для сравнения: в Париже одно заведение общепита приходится на 126 человек, в Нью-Йорке — на 365 человек, а в Москве — на 3187.
Говорить о темпах развития пока преждевременно, но есть основания надеяться на 15%-ный ежегодный рост. На докризисный уровень потребительский спрос вернется, пожалуй, только к сентябрю 2011 года.
Сергей Горбунов, управляющий директор ассоциации «Веста Центр Интернешнл»
Кризис заставил многие компании погрузиться в изучение собственных бизнес-процессов и в попытки их оптимизировать. Наша компаниия не стала исключением, мы постарались подойти к каждому пункту в структуре затрат с максимальной тщательностью. Пересмотрели нормы расходов, в том числе на хозяйственные материалы и на закупки продуктов. Время больших необдуманных инвестиций, странных открытий и гонки за гламуром прошло. Главными трендами становятся концептуальность, экологичность, стиль и вкус. Это касается еды и интерьеров. Доказательством этому служит появление любопытнейших заведений — гастрономических кафе. Их открытие, кстати, считаю одним из уроков, которые должны вынести рестораторы из кризиса.Кадрина Айситулина, директор «Института ресторанных технологий»
В демократичном сегменте спада не наблюдается, стационарные заведения фастфуда и недорогие рестораны показывают небольшой, но устойчивый прирост. Из-за изменения городской политики в Москве происходит закрытие значительного количества точек передвижного фастфуда. Если ситуация не изменится, то игроки стритфуда будут стремиться перейти в сегмент стационарных заведений, что вызовет рост конкуренции, снижение среднего чека с одной стороны и повышение арендных ставок с другой. В результате доходность такого фастфуда снизится, а кто-то из операторов будет вынужден уйти с рынка.Кирилл Романюк, генеральный директор компании «Бюро ресторанных технологий»
Ресторанный рынок стал постепенно восстанавливаться. Но говорить, что по всем секторам индустрии питания он вернулся на докризисный уровень, еще рано. Например, сегмент фастфуда и недорогих кафе в кризис не очень-то пострадал, в отличие от премиальных ресторанов. В настоящее время наблюдается оживление корпоративного сегмента. Прошедшие новогодние праздники — красочное тому подтверждение. Компании все охотнее тратят деньги на проведение корпоративов. За последние полгода открылось и пользуются популярностью немалое количество дорогих ресторанов и караоке-баров, что в свою очередь говорит о том, что и у обеспеченных людей появилось больше свободных средств на досуг и развлечения.
Источник:
«Ресторан Technologies»
Комментарии (0)
Нет ни одного комментария
Необходимо зарегистрироваться или авторизоваться, чтобы оставить комментарий